1997年，任正非决定找国外的咨询公司来帮助华为做改革。圣诞节前，他遍访了麦肯锡等顶尖咨询公司，并近距离地考察了朗讯和惠普等世界级企业之后，决定聘请IBM作为华为的老师。

IBM提出，需要派驻70位顾问，为期5年，报价高达20亿人民币。而任正非一分价没还！

华为财务总裁觉得价格太高，对任正非说：“任总，这相当于华为一年的利润，我们要砍砍价”。任正非反问他：“如果你砍价了，你能承担项目风险吗？”财务总裁不敢吱声，结果，面对IBM的一口价，任正非不还价，他只是问了负责这个项目的IBM大中国区董事长周伟焜一句话：“你们有信心把项目做好吗？” 周伟焜思考了一会儿，马上肯定地说：“能”。任老板当场果断拍板成交。

那么，华为为什么不找顶尖的麦肯锡等咨询公司，也不找惠普等顶级大公司，而单单要学习IBM呢？

这就不得不提一下IBM的逆袭故事。

01 只有从失败中爬起来的IBM能教华为

IBM作为电脑大型机时代的霸主，80年代初，年营收达900亿美元。是全球有史以来盈利最高的公司，没有之一。

然而长期的安逸导致，机构臃肿、官僚主义盛行，1992年，IBM遭遇了有史以来最严峻的财政困难：

亏损高达160亿美元并濒临破产边缘，被美国媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

1993年年初， CEO郭士纳临危受命。

CEO郭士纳

他废除了臃肿、庞大的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；

开创了全新的IPD集成产品开发的研发模式，用5年的时间，在付出了80多亿美元及裁减了15万名员工的沉痛代价之后，IBM终于起死回生。

1997年其股票市值增长了4倍，销售收入高达750亿美元。

能从低谷中再次回到巅峰的公司，只此一家。

这正是华为要学习的地方。

在任正非看来，华为经历了高速发展的10年，已经骄傲自满，大公司病滋生，要想实现全球通信三分天下有其一的宏伟目标，就要向经历过巨大失败并从逆境中爬起来的IBM学习。

他说“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”

“IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

这个课酬高达20亿的老师，到底手段如何呢？

02 敢讲真话的老师才是好老师

在与IBM合作之前的几年，华为曾斥资1000万元从美国和德国引进过二套管理系统，但那些所谓的顶尖公司的顾问们基本上都听华为人的“指挥”，甚至华为人可以随时给他们提出“优化建议”。

最后的改革结果，无不以流程的扭曲、四不像为代价而告终。

IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们态度强硬，总是直戳问题要害。

比如在进行访谈期间，顾问们一律要求华为干部讲英语，不让他们过多地问“为什么”，只允许他们回答“是”或“不是”。

而为了挖掘第一手资料，IBM顾问没有选择在会议室里和官方一把手座谈，而是把大部分时间花在每天加班到深夜的一线研发人员身上。

经过半个多月的调研后，IBM给华为开出了十大“美式”诊断。

会议当天，顾问站在台前，而任正非等数十位华为副总裁则恭敬的端坐台下，有上百位总监则因为空间有限选择席地而坐。

没有以往的顾问们那些客套与恭维，IBM的顾问十分尖锐的直指华为流程混乱、反复做无用功、组织本位主义、管理不专业等核心问题。

甚至对任正非本人,顾问也一点面子都不给。

任正非在会后曾向顾问提出疑问：

“华为每年将销售额的10％投入研发，我们应该是一个创新型公司。而不是量产型公司”

而IBM顾问不仅没有做出解释，反而声色俱厉地反问：“请阐述一下，创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？”

任正非曾庆幸地说：“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

03 改革必有代价，学习必经历“削足适履”的痛苦过程

在任正非极力推进IBM引领的改革之时，华为内部出现了各种杂音甚至激烈抵制。

有人骄傲自满：“华为的业务流程比美国企业的还要先进，因为朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业，在中国通信市场上已经被我们打败了。”

有人担心失败：“搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？”

有人怀疑“西医”：“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”

有人讽刺贬低：“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”

而更多的排斥反应则来自于研发部门和销售部门。

第一个问题，就是研发导向将发生根本变革。

IBM推行的IPD(集成产品研发) 是以满足客户需求为导向做研发，它强调围绕市场需求和竞争力的创新。

而华为作为技术的跟随者，在当时都是跟着美国等大公司的技术走，美国推出什么，华为就模仿什么。当然，另一个根本性问题，就是华为在技术上原本就没有太多创新优势。

而改革后，研发部门不再拥有独立的产品决策权，而是由研发、市场、财务等各部门有经验的代表组成联合研发小组决策。这对研发部门来说无异于削权。

第二个问题，就是华为曾经赖以生存的短平快优势将不复存在。

IPD流程改造之后，华为的研发周期由3个月直接拉长到1年以上。

而销售部门受到的影响最大。曾经依靠速度和低价优势得到的大笔订单，如今纷纷旁落于竞争对手。

面对阻力与非议，任正非斩钉截铁地明确了变革“三部曲”：

“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”

“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”

有三千多名干部骨干和研发人员，因为无法忍受“削足适履”痛苦，而陆续选择离开了华为，这对于当时只有1万名员工的华为，无异于失去了1/3的血液。

而雪上加霜的是，2000年后全球IT市场遭遇寒冬，华为出现了创建以来首次的负增长。

许多通信行业的兄弟企业纷纷转型投资和房地产业务。而华为苦苦坚持了下来。

任正非说：“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”

04 改革没有一蹴而成，10年终成正果

5年期满，华为交上了一份满意的答卷。

5年前华为的订单及时交货率为30％，库存周转率为3.6次/年，订单履行周期为20—25天；

5年后，华为的订单及时交货率已达到65％，库存周转率上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。

任正非显然对IBM的服务结果非常满意，2004年，任正非再度斥资20亿元续订IBM的二期管理变革。

2008年，为期10年的IBM咨询全部结束，华为为 150多名IBM顾问，举行盛大的欢送晚宴。

一位IBM的资深顾问感慨地说：

“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”

上至IBM的老板郭士纳下到顾问团队的每个人，均被任正非的真诚和大气所感动，这40亿学费IBM并没有照单全收，而是与华为结成了亲密无间的全球战略合作伙伴。

华为花了40亿学费后，发生了什么变化呢？

2008年在全球通信市场销售排名上，华为超越阿尔卡特朗讯、摩托罗拉，与爱立信、诺基亚三分天下。

美国《商业周刊》评选出的2008年度全球十大最具影响力公司中，华为与苹果、谷歌等企业同时上榜；

2009年3月，世界知识产权组织（WIPO）宣布，华为以1737项申请，战胜高通、松下、飞利浦、丰田等全球专利贵族，成为2008年度全球专利冠军。

2010年华为首次挺进世界500强排名第351位。最新的2019年排名，华为位列第61位。

任正非说：IBM教我们爬树 我们爬上树摘到了苹果

05 从华为的40亿学费中，我们学到了什么

我们不得不钦佩任正非！

在他的带领下，已经30多岁的华为依然充满活力与创新，从无背景无技术的小作坊，站到了世界通信领域的制高点上。

然而，每年中国有那么多企业花大价钱请国内外的咨询公司，为什么没有像华为一样成为世界级领先企业呢？

在华为，请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官层层面试。

请老师是一把手必须亲力亲为的大事，因为大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。

华为在面临3000员工离职，和业绩持续3年0增长的情况下，不以一时的财务指标来评价改革成败，这考验的是任正非的战略眼光，更是意志定力。

克劳塞维茨在《战争论》里写道:“战争以一方失去战斗意志为结束”

套用这个结论，一个变革的终结，以决策者失去奋斗意志为终结。

大到企业的变革，小到个人的成长，最终拼的都是决策者的心力。